En el discurso contemporáneo sobre liderazgo hay una figura que goza de enorme prestigio: el líder conciliador. Se lo presenta como empático, dialogante, emocionalmente inteligente. Alguien que “sabe escuchar”, que evita fricciones y mantiene la armonía del equipo. En teoría, es el antídoto contra el autoritarismo. En la práctica, muchas veces es solo una versión sofisticada de la evasión. Porque no todo liderazgo que evita el conflicto es maduro. A veces, simplemente es incapaz de decidir.

Las organizaciones insisten en que hay que “cuidar el clima”, “alinear expectativas” y “construir consensos”. Pero toda organización que produce algo real, valor, resultados, decisiones, inevitablemente genera conflicto. No por disfunción, sino por diseño: prioridades compiten, recursos son escasos, criterios chocan. Pretender liderar sin conflicto no es sofisticación emocional; es negación operativa.

El problema del líder conciliador es que confunde armonía con claridad. En su intento por no incomodar, diluye las decisiones. Usa el lenguaje de la ambigüedad: “vamos viendo”, “todos tienen un punto”, “hay que encontrar un balance”. El resultado no es consenso, sino indefinición crónica. Nadie sabe realmente qué se espera, qué se prioriza o qué se va a medir.

Desde la teoría de la administración, esto tiene un costo claro: cuando no hay decisiones explícitas, el sistema se autoorganiza. Surgen cámaras de eco, feudos informales, liderazgos paralelos. La ausencia de dirección no produce igualdad; produce captura del poder por quienes hablan más fuerte o más seguido.

Paradójicamente, el líder conciliador suele presentarse como alguien que cuida el ego de todos. Pero lo que realmente protege es el propio. Evitar el conflicto no siempre es altruismo; muchas veces es miedo a quedar expuesto. Miedo a perder aprobación. Miedo a equivocarse públicamente. Miedo a asumir el costo político de decir “esto sí” y “esto no”.

En ese sentido, la conciliación permanente no es neutral. Es una decisión encubierta: la decisión de no decidir. Y toda no-decisión es una forma de trasladar el riesgo hacia abajo, al equipo, que queda obligado a interpretar señales vagas y asumir consecuencias que nunca eligió.

Las organizaciones no fallan solo por exceso de dureza. Fallan, cada vez más, por falta de contundencia. Por líderes que hablan en plural para no hacerse cargo en singular. Que convocan reuniones infinitas para diluir la responsabilidad. Que llaman “alineación” a lo que en realidad es parálisis.

Un liderazgo serio no es el que elimina el conflicto, sino el que lo ordena. El que entiende que incomodar es parte del trabajo. Que tomar partido no es un defecto, sino una función. Que producir resultados exige apostar por una versión de las cosas, sabiendo que no será la preferida de todos.

Decidir es excluir. Priorizar es decepcionar. Y liderar es, en gran medida, tolerar la incomodidad de ser responsable.

El líder conciliador, en cambio, suele terminar siendo un líder tibio: correcto en el discurso, inofensivo en la práctica. Alguien que confunde prudencia con cobardía y empatía con falta de carácter. Un liderazgo que parece cuidar a todos, pero que en el fondo solo cuida su propia imagen.

Las organizaciones no necesitan menos humanidad. Necesitan más claridad. Menos líderes que busquen gustar y más líderes dispuestos a comprometerse con producir algo concreto, incluso cuando eso implique conflicto.

Porque el conflicto no destruye equipos.

La indefinición, sí